[資源] 網站介紹：社會科學研究成果的入門寶庫

◎ 陳婉琪

Journalist’s Resource網站介紹

《Journalist’s Resource》這個網站(http://journalistsresource.org/)是哈佛大學公共政策學院為了推廣社會科學學術新知而設立，目的是將通過同儕評審、品質優良的學術文章以精練且淺顯易懂的語句介紹給社會大眾（尤其是媒體工作者、作家、教育工作者，文化工作者以及學生）。這樣的「轉譯」工作，一方面可推廣學術工作者的貢獻，另一方面也為學院象牙塔與大眾之間搭起連結的橋樑。換個方式來說，我們可以將之視為西方社會科學界的一種研究成果展，或是學院知識的入口網站！

在入寶山之前，先推薦這篇網站簡介文——〈Academic research and studies: How they work and why journalists should care〉這篇文章告訴大家：為何記者需要讀學術文章？而學術文章，又該怎麼讀？

這篇文章提出的理由如下：在這個資訊爆炸的時代很難找出比學術文章品質更好的資料了，因為每篇文章都是經過大量的資料整理、謹慎的研究設計和重複審查的評審機制後，才能被出版，過程艱辛，而這也是記者為什麼要讀學術文章的原因。事實上，任何與資訊、知識傳播有關的行業之工作者，都有理由要掌握這個能力，或至少學會正確地判斷資訊來源與吸收新知。

此站的文章內容其實都十分簡要。撰寫方式大多是首段提出一個現象，第二段說明哪些研究在處理這個問題，以及資料與方法的相關資訊，第三段列舉研究發現，第四段是結論。

給修課同學

參考這個網站，我們可以做很多練習，也可以讓做功課的過程事半功倍。

第一種是新聞編譯性質的作業——將內容簡介給中文讀者（當然要以正確的方式引用資料來源）。

第二種是透過模仿來完成類似的任務——也就是，挑選出有趣的或重要的學術研究，精讀之後，將之「轉譯」為平易近人的語言，讓大眾（比方說公民老師、高中生）接觸最新研究成果。

第三種則是自己在做主題報告之前，在此以關鍵字搜尋（譬如，想瞭解創業研究的可輸入entrepreneurship，想瞭解移民研究的便打immigrant，想瞭解全球化如何影響工作，便在globalization類別下搜尋work），此網站應能提供你量多、質佳的初步瞭解；即便資訊不夠全面，通常也能觸發很多靈感。

最後一種（也是相當獨特的一種）提議是，其實你可以把此類任務放在職業世界裡做分析——這類任務是一種專業知識的「轉譯」，相關工作者就像是專業知識的仲介人。英語世界裡，有這類網站，有Malcolm Gladwell這類名科普作家，有「蘋果橘子經濟學」這類的暢銷書，或再以心理學為例，有數不清的科普書籍。為什麼我們的身邊似乎相當缺乏這種專業的「知識仲介人」呢？

[工作] 香港印刷業的「起」與「落」

◎ 馬莉婷（香港交換生社四，2015秋）

印刷業，在香港一度被稱為「香港三大支柱行業」之一。但隨著科技不斷進步及全球化的衝擊下，現在的香港印刷業也受其影響，產生了結構性變化。電子化及產業外移，令印刷業在香港逐漸出現萎縮的情況，工廠及勞工急速減少。香港的印刷行業，一共可分為四大階段。

香港印刷業的開端早於五十年代(階段一)。由於在中國內戰時期(1946年)，大批內地的印刷技術人員為逃避戰亂而紛紛湧入香港，同時為香港印刷業注入了不少人才及引入了非常優秀的印刷技術。此時期的香港印刷業是以服務本士所需、印刷書籍為主；石版印刷、活版印刷最為出色。印刷企業已創立了五百多家，超過七成是中型企業，從業員工數十人及機器十多台。因本地市場對印刷的需求不繼增加，印刷同業逐漸從外國輸入自動印刷器材及引入其他新技術；平版印刷及彩色印刷在此時期的中期至末期開始蓬勃發展起來，在速度及質量的優勢下，逐漸取代舊有的石版、活版印刷。

到了六、七十年代，也即是香港印刷業進入第二階段，稱為成長期。由於香港擁有優良的海運港口及自由貿易環境，香港許多加工業，例如：玩具、手錶、服裝、電子、塑膠製品等也相應蓬勃發展起來。加上與香港有緊密及良好關係的大陸的轉口貿易產品需要大量包裝印刷品，因此令香港印刷業不只集中於書籍印刷，包裝印刷業也在此時期急速發展起來。同時，由於香港的印刷業擁有優良的印刷技術及專業人才，加上成本低廉，吸引了不少外商紛紛來港投資、設廠。日本知名印刷龍頭—凸版印刷及大日本印刷也相繼來港設廠，為香港印刷業引入更多更新、更先進的機器及技術，將香港印刷業帶往國際市場。以書籍印刷為基礎、開端，吸引了不少國際大出版商，如：朗文、牛津以及《讀者文摘》等多本國際雜誌，樂意在港印書出版，甚至將地區總部設在香港。在這二十年間，是香港印刷業的飛躍期，發展成為國際出版印刷中心之一。六十年代的香港，一共有600多家印刷廠；到了七十年代，已經增加到1,500多家，員工也增加到將近20,000名。香港印刷業已由當初的「服務本土需要」，推展到出口國際發展。

八十年代到九十年代中後期為香港印刷業的第三階段，稱為穩步發展期，也同時為產業外移的開端。在此時期的香港印刷業憑著成本價格及優越的印刷技術已成為國際印刷品供應中心，只輸給日本，屈居第二。此時期印刷業的平均經濟增長速度為百分之二十，高於同期16%的GDP增長速度。印刷生產為香港帶來港幣67.52億，增值額為港幣 27.53億，位居香港各主要製造業的增值額第一位 (從1977年的4.2%增長到1994年的11.5%)。但自中國改革開放後，有不少香港的印刷廠家逐漸在內地設廠。加上在九十年代，香港的工業環境發生重大變化、改變，本地租金高昂、勞工不足、工資大增，這些因素都對香港的印刷業帶來極大的衝擊及影響，削弱了其市場競爭力及廠商訂立長期投資方案的信心。所以在80至90年代這二十年間，各廠商也紛紛將生產線遷往廣東珠三角。

最後一個階段為新千年，千禧年到現在。在此科技發達的年代，印刷業也要趕上潮流，結合數碼技術及網絡行業，但這些技術已不在香港發展，已遷移北上了。在2002年，雖然香港印刷企業數為4846家，從業人員為41095人，但在這些企業數中有九成已將生產部門遷移珠江三角洲地區。也在2003年，香港印刷企業數和從業人員數急劇下降，加上最初在香港設廠的大日本印刷（香港）公司也宣布停業。現在香港的印刷廠或印刷工作只剩下報社及少數外資印刷廠。(香港印刷業商會, 2009；陳暉, 2005)

但實際上，香港的報紙傳媒(報媒）即泛指收費報紙，也受到電子化及免費報紙的衝擊。在這資訊科技發達的年代，只要利用網絡就可以即時接收到全世界的消息，收費報紙/報社為爭扎求存，推出免費報紙，吸引廣告商及大眾。但效果未達預期理想，因公信力不足及環保問題，免費報紙也不能為報社開闢一條新出路。例如：爽報在2011年推出免費報紙，但只維持了兩年，在2013年10月就宣布停刊。一些歷史悠久收費報章，如：《新報》、《成報》也在今年相繼宣布停刊，其餘一些有名的報社，如《星島集團》、《南華早報集團》也面臨結業及裁員。某些大報社相繼發展網上新聞，例如《蘋果日報》就在今年2015年將要全面放棄印刷媒體 (報紙），集中拓展數碼媒體、《動新聞》，以迎合普羅大眾的需求及配合科技發展的變遷。(沈孟學, 2015)

綜合以上，踏進千禧年代，在科技發展迅速及全球化的衝擊下，電子化及產業/工廠外移，令香港的印刷業也逐漸息微、萎縮，印刷工作在香港也相繼消失。

參考資料

沈孟學. (2015年7月1日). 真的要跟報紙說再見？據聞《蘋果日報》今年將全面放棄印刷媒體. 擷取自 科技報橘: http://buzzorange.com/techorange/2015/07/01/apple-daily-all-online/

香港印刷業商會. (2009年8月). 香港印刷業輝煌六十年. 香港印刷第43期, 頁 20-25.

陳暉. (2005年12月8日). 香港地區印刷產業發展現狀. 擷取自 上海圖書館上海科學技術情報研究所: http://www.libnet.sh.cn:82/gate/big5/www.istis.sh.cn/list/list.aspx?id=2478

[工作] 讓員工自由──簡介國外知名企業如何管理內部人才

◎ 林駿杰（社四，2015秋）

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「公司開會怎麼總是那麼無聊？」

「提早做完工作內容，為甚麼就不能提前下班啊？」

你在辦公室常常會有這種抱怨嗎？這一期雜誌特別製作了「當今流行人事管理原則」的單元，一舉介紹3M公司的15%原則、IBM的結果導向工作制……等等當紅管理原則，讓你快速了解大公司的經營之道，看看他們如何使用簡單的方法就能讓公司行政效率大增。

3M是全球赫赫有名的知名企業，其中的15%原則即是指讓研發部的員工可以自由運用15%的工作時間，去做自己有興趣的相關研發實驗。沒想到這樣簡單卻新穎的工作安排，能夠成功激發出研發部員工的創造力，幫助3M公司研發出許多讓人眼睛一亮的商品。其中最著名的研發商品便是3M便利貼，發明者Spencer Silver就是使用公司給予他15%的自由時間中才選擇出了他認為最適合便利貼黏度的原料(伊娃兒‧撒布，2009)；而3M公司更靠著這樣的發明一飛衝天，在國際間打響企業知名度。

另外除了3M的15%原則，Google的20%原則也廣為人知；Google認為，員工光在辦公室裏面，是不可能想出具有人性的軟體設計的。所以Google公司特別強調其員工在工作途中擁有另外20%的自由時間；員工能恣意去辦公室外面休憩、甚至是去一趟旅行，與現實社會作接觸，等到激盪出新的、且實用的想法以後，再把那些點子帶回公司裡面。

台灣的上班族大概很難想像3M與Google公司裡的自由氛圍。據勞動部2012年統計資料，台灣平均工時數是全球第三高，僅次於新加坡與墨西哥；對此，台灣勞工陣線秘書孫友聯在2013年蘋果日報的訪問中提到，台灣雇主常常會有「工時長等於生產量高」的錯誤迷思，但許多先進國家的生產線上強調的卻都是效率問題。所以大部分的台灣上班族並沒有足夠的休息時間，而是長時間坐在辦公桌前處理行政業務；老闆們也總是認為讓員工休息就是讓公司虧損。但其實適度地讓員工走出壓力沉重的辦公室，或者安排一些空間及時間讓員工們能夠自由地進行他們所想要的活動或企劃，這些都能夠幫助員工們找回他們對工作的熱情及創造力。

最後要介紹給讀者的是IBM的結果導向工作制。網路上常常會有新鮮人抱怨說，自己辦公室內仍存在著在前輩離開公司以前，菜鳥不准先行離開公司的陋習；所以當前輩的工作效率不佳時，新鮮人就得陪著加班。這同樣又是台灣企業雇主常常會有「工時長等於生產量高」的錯誤迷思造成的結果。但IBM公司內部的「結果導向工作制」則強調以工作結果來評量一個人對公司的工作貢獻。

在每年的剛開始時，IBM的員工要自行向其管理者提出一份工作績效報告。員工得寫上他預期的工作內容評估，並且在和管理者雙方達成協議後，管理者便會以那份評估報告來測量這名員工該年的績效高低。而管理者注重的是這名員工的生產「結果」、而非過程，員工花了多少時間，或者他是在哪個空間內完成他的工作事項，這些都不會是管理者最在意的重點。（方弘文、李誠）而這樣的作法，其實也是公司想要讓底下的員工們自行分配工作時間，當員工們可以自由地安排工作節奏、來讓工作效率最大化時，最大獲利者絕對是企業本身。

所以不管是3M的15%原則、Google的20%原則，還是IBM的結果導向工作制，其實都是企業雇主或管理者願意放寬原本對勞動者的勞動控制，讓勞動者自行分配時間、並參與工作目標的規劃。台灣的雇主們可能會對於這樣的「工作自由」感到恐懼，但其實這些不確定感都是建立在勞資雙方的不信任之上：老闆們總是猜測員工喜歡偷懶且沒有遠見；員工們也會認為自己是被逼著延長工作時間，工作效率自然就不用太高，更不想要對公司提出自己的意見和想法。

勞資雙方不信任的關係，以及老闆不肯放鬆他原本對員工的勞動控制權力，最終使台灣成為了平均工時世界第三高的國家，同時員工實際對公司的貢獻卻相當值得檢討。假若你認為你的上班生活過於煩悶、工作時間過長又沒有效率；或者你就是雇主，常常覺得自己的員工在工作上沒有甚麼創造力，不妨就大膽參考上述3M、Google及IBM等公司的管理原則、一同改變公司內的工作氣氛吧！

參考資料:

伊娃兒‧撒布，2009，經濟日報：《鼓勵創意 3M激發員工》

2013，蘋果日報：《台勞很操 工時全球第3高》

方弘文、李誠：《員工績效調薪評估量表之建立-以Ｃ個案公司為例》

[工作] 消失的工作─以電影「高年級實習生」探討電話簿印刷廠

◎ 顏瑞瑩（財政四，2015秋）

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近期上映電影「高年級實習生(The Intern)」裡飾演年長實習生的勞勃狄尼洛(Robert De Niro)，在劇中是個曾在電話簿印刷廠工作四十年的退休老人，而電話簿印刷廠至今已逐漸沒落，學生將以電話簿印刷廠為例，討論該產業面對的困難及轉型方式。

過去家家戶戶必定備有一本電信局(民營化後稱作中華電信)印製的電話簿，內記載政府單位、各區域店家的電話及基本資料，在沒有網際網路的時代，當民眾因業務需要查詢電話號碼時，必定拿出這本黃色電話簿，從近五百甚至是一千頁的電話簿中，一頁一頁翻找指定單位的電話，但又因單位眾多，印製字體小，且各行緊密，不足以讓年長者辨識清晰，加上若遇單位號碼更改，傳統電話簿的印刷可能來不及更新，民眾將找不到正確的電話號碼，因此當時黃色電話簿並不實用。當新興網路產業日新月異後，民眾需要查詢各單位電話號碼時，幾乎都會選擇上網查詢，只要在搜尋引擎輸入關鍵字，不僅可快速得知單位號碼，亦有相關連結，提供更多補充資料供使用者瀏覽，操作方式對年長者而言更為方便使用，傳統電話簿的瀏覽問題亦能被解決，而如今最容易看見黃色電話簿的地方則是政府單位以及賣烤地瓜的攤位，政府單位內附有的公共電話旁邊會置有一本傳統電話簿，但使用的人不多，人人備有智慧型手機的時代，翻閱厚重電話簿會顯得麻煩，賣烤地瓜的攤位則是因為傳統電話簿的使用需求少，加上政府單位免費發放，且油墨少，不用擔心紙張油墨會拓印至地瓜表面，當顧客點購烤地瓜時，攤販會撕下幾頁電話簿內頁包裹地瓜，讓紙張具有吸收水蒸氣及包裝功用。

根據上述，電話簿印刷廠面臨的困境是網路時代的衝擊使得傳統電話簿需求大幅下降，當網路平台提供更多更即時的資訊後，紙本資料將顯得厚重不便，民眾的使用習慣亦隨之改變，選擇較為效率的網路搜尋，並結合網路相關連結，找尋其所需資料。電話簿編輯與排版對於印刷廠亦是件差事，在沒有如電腦快速搜尋校稿的功能下，印刷廠必須一頁一頁排版、校稿、更新單位資料及電話，如今電腦科技讓編輯排版更為效率，但卻因傳統電話簿不再為民眾所需，創新科技將無法做出貢獻，使得電話簿印刷廠逐漸沒落。

若電話簿印刷廠嘗試轉型，可選擇將產業加入文創元素，製作創意商品、舉行展覽展示各年代的傳統電話簿及製作工具、改裝印刷廠為復古餐廳等，過去數十年傳統電話簿的功能陪伴多數民眾度過沒有網際網路的時代，雖然現在已不再使用，但仍具文化保存價值，顯現過去傳統純樸的民情。另外，就印刷業務而言，可轉為印刷其他類型的書籍或海報，雖然網路電子書籍有漸漸取代紙本書籍的趨勢，但教科書或動漫偶像海報等仍占據消費市場之重要地位，紙本書籍並沒有立即被取代的風險，若將電話簿印刷廠改為一般印刷廠，將仍可獲得一定利潤。

[工作] Sony (索尼) 的人事管理原則

◎ 馬莉婷（香港交換生社四，2015秋）

Sony是一間日本電子產品公司，也是全球唯一一間同時擁有硬體及內容的跨國企業。Sony涉足的銷售、創造範圍及領域甚廣，橫跨電子、遊戲、音樂、影視、網絡、金融等等，讓它成為全球獨一無二的個人寬頻娛樂公司。其成功之處在於它秉承及堅守著「啟發」及「經驗分享」的科技概念持續創新及研發，而促成這些因素則是知人善任、擁有良好及完善的人事管理方法。(台灣索尼股份有限公司, 2011)

何為「人事管理」

      「人事管理」，現在稱為「人力資源管理」。從字面上，解釋為企業或公司中的任何與人力資源/人事方面相關的管理活動，工作內容/功能包括招聘甄選、升遷與派任、培訓與發展、薪資福利、勞資關係、就業保障及勞工安全等等，概括而言則是一個組織對人力資源的獲取/吸引、維護、激(獎) 勵、運用及發展的任何管理的過程和活動。隨著時代的變遷及名稱上的變革，體現出「人事管理」的重要性有所提昇，從過去的「技術性」的管理方式，提昇至「策略性」的人力資源管理。人力資源管理在現今充滿競爭的市場下，成為企業組織在經營、發展中其中一項舉足輕重的任務/策略及成功與否的關鍵。提昇公司的市場競爭力，就有賴發揮員工的「最大工作效率」。(林明潭, 2011)

日本傳統的「人事管理」原則

      在日本戰後的職場上，久存著兩項人事管理的「鐵則」，一是「終身僱用制」(しゅうしんこよう)、二是「年功序列」（ねんこうじょれつ）。

終身僱用制，從字面上就得知其意思，即一個人在進入一間公司/企業後，就能獲得終身聘用，一輩子都為同一公司工作、貢獻。在此制度下，公司少有地解僱員工，而員工也不會輕易自願離職。

而「年功序列」則是指工資及升遷機會會隨著員工的年齡及工齡而有所增長及增加。換言之，員工的年齡及年資越大，他/她的工資就會越高，職位也會同時有所提昇。但其最大缺點就是工資及晋升不太著重員工的能力及職能要素，欠缺激勵性及不善於發揮人才潛在力。

日本在八十年代末經歷經濟泡沫爆破後，及加上在這充滿競爭的市場環境下，「終身僱用制」已經名存實亡，企業公司現今已難以保證員工能夠終身受傭；而「年功序列」也是一樣，很多日本大企業/公司現今為求提升其競爭力，激勵員工發揮「最大工作效益」，也紛紛棄用「年功序列」，繼日立公司(HITACHI)之後，Sony也成為其中一份子。(日本通, 2014)

Sony的「5P原則」

Sony的基本管理原則就是「5P原則」，具體來說就是指一個Person(人) 任職於公司的某個Position (職位) 上，他/她的Performance(業績表現）(包含past(過去的）及present(現在的)) 與Potential(發展潛力) ，判定了其是否可能獲得Promotion(升遷) 。這看似是簡單、理所當然的原則，但其作用及具體操作方法則是一門深不可測的「策略」，大大提高了Sony員工的積極性及工作效率。以下兩部分將對此深入調查、探討。(姜昊, 2004)

Sony的「內部招聘」制度

      「事業留人」是人事管理的重要原則，員工在事業、職位上得到滿足感，自然願意留下為公司拼博。「內部招聘」制度，這一革新的人事管理制度是由日本Sony總公司的董事長—盛田昭夫與某一員工對話後而產生的想法。盛田昭夫一向都著重培養管理層與員工的勞資關係，所以他有一個良好的習慣，就是無論工作多繁重，他都會抽出時間與員工吃飯、聊天。某天的晚上，他一如既往來到員工餐廳，但他發現有位年輕的職員滿懷心事，一聲不哼地悶頭吃飯。因此他就主動坐到那員工的對面，與他攀談。那位年輕員工訴說著：他覺得進入Sony公司後，才發現與他的預期理想不符。他認為Sony公司是能給予員工廣闊的發展空間，夠善用人才。但現在的他只覺得他不是為Sony公司工作，而是淪為科長的使用工具，被他隨心所地控制，只為他工作。年輕員工抱怨著他所有的行動和建議都需要科長的批准，但只可惜，他的科長不但不支持他的小發明及改進方案，還要嘲笑他。他後悔來到此地方。

盛田昭夫聽後非常驚訝，慨歎一間企業連員工都不能團結、凝聚起來，心向公司，那企業要如何發展。他深知此類問題不只發生在這一位員工身上，因此他採取了「內部招聘」制度、改革現有的人事管理制度，解決員工的苦惱、讓他們更能有發展的空間。

「內部招聘」制度的具體操作方法為每週在公司內出版一次內部小報，刊登各部部門的「求人廣告」，員工可自由及秘密地去應徵，他們的上司無權阻止的。加上Sony公司原則上每隔兩年就讓員工自願調換工作職位一次，給予年輕人更多發展所長、尋找適合職位的機會。此外，此機制更容易讓人力資源部門發現人才「流出」是源於某部門上司的問題，並能即時反映及解決。(趙濤, 2015, p.305-307)

Sony的「職位等級（Job Grade）」制度

日本Sony總公司爭取在2015年（即今年）全面廢除「年功序列」的人事工資制度，取而代之的是引進根據職位的作用及重要性來決定薪資水平的「職位等級（Job Grade）」制度。此新的工資制度將全面排除入職先後、工齡、過去的業績貢獻等因素來決定工資水平，強調「現在發揮的作用」來進行人事工資評核。在升遷方面，也將不再看重員工的年齡及工齡，實行提拔任用年輕人制度，即使是20多歲的員工也可以應徵或升遷擔任課長級的領導、管理職務。此一新方案給予年輕人更多機會、更大發揮的空間，為企業組織帶來更多的活力。(日本經濟新聞社, 2014)

參考資料

日本通. (2014年9月28日). 日立以管理層為對象 將廢除年功序列制. 擷取自 人民網: http://japan.people.com.cn/BIG5/n/2014/0928/c35463-25753017.html

日本經濟新聞社. (2014年7月24日). 索尼將改革工資制度 排除「年功序列」. 擷取自 日經中文網: http://zh.cn.nikkei.com/career/humanresource/10300-20140724.html

台灣索尼股份有限公司. (2011). 企業巡禮: 台灣索尼股份有限公司 Sony Taiwan Limited. 擷取自 台灣索尼股份有限公司: https://www.sony.com.tw/corporate/company/index.aspx?cpint=SG_HOME_ART-HP-EN_GL-AMEA-TW-2015-07-REGIONALBANNER-ABOUTSONY

林明潭. (2011). 人力資源管理與企業績效關鍵性之探討. 台灣: 台灣訓練品質評核系統.

姜昊. (2004年6月16日). 索尼：企業培訓讓本土人才國際化. 擷取自 新聞晨報網絡版: http://big5.southcn.com/gate/big5/www.southcn.com/job/careercenter/topcompany/200406160264.htm

趙濤. (2015). 從零到無限大: 赤腳富翁的白手起家鍊金術. 台灣: 達觀.