◎謝孟福(社學四)(2015秋)
[工作]
[工作] 移民政策的意外效果：華人餐館的霸業
[工作] 交換工作心得
◎ 惠思佳（2015秋，企管2B）
把工作分派給助理看似是一件很簡單的事情，但通過這次遊戲我發現，想要分派工作很簡單，無非是清單上這一半給甲做、另一半給乙做。但想要把分派的工作講明白——明確你的需求、為對方完成便利、甚至在分派工作的時候就考慮到每個人的能力“讓對的人在對的位置做對的事”——並不是一件容易的事情。
我需要助理完成的工作是：
1. 用google表單製作一份問卷（統計學作業）
2. 聯絡同學會成員，告知冬至晚會時需要表演的事宜，並在11.8之前拿到節目單。
3. 策劃一次12月份的潛水旅行，比較墾丁、綠島、蘭嶼三地的狀況（包括水文與氣候），估計每處涵蓋交通、住宿、遊玩的大概花費。
4. 電話預訂我看中的溫泉旅館，并轉賬。
每一件事情對應的工作目標是：
1. 符合統計學上設計問卷的要求，在這次作業中拿到高分
2. 可以獲得一份確實的節目單，并大致了解每個表演者的狀況，確保期中考結束后進入排練進程時不會被放鴿子
3. 需要確切的資訊以幫助我安排旅行，而不僅僅是“啊我覺得某地還不錯啊應該沒問題吧”
4. 預訂成功
為了能夠確實達到工作目標，我需要做的不僅僅是講“誰誰你來聽一下，這些工作需要你幫我完成”然後把最上面的待辦事項扔給他。提供tips, 向助理說明工作方法才是解決之道。對應的工作方法是：
1. 閱讀統計學課本，了解設計問卷的要求後再行動。
2. 先說明冬至晚會表演的要求，然後給助理同學會的通訊錄，提供我目前現有的信息（對同學的了解，具體到某個人出什麼節目的建議），請他個別聯絡。
3. 把我之前所做的準備工作（包括查到的一些潛店名單）交接給助理，請他繼續完成。
4. 給助理旅館名稱。請他先call旅館獲取轉賬信息，用他的金融卡轉賬之後拿賬單來找我報銷。
還真是麻煩對不對？寫到這裡不禁停下來為自己辯駁一下，其實我也經常在組織或活動內做leader, 而我常常被夥伴們詬病的一點就是，忙起來之後就覺得自己是無所不能的惠思佳，會把瑣事也都攬在自己身上然後默默爆肝。並不是我不願意“管理”或者說“分派工作”。好吧，雖然我承認某種意義上來說我對共事的大部分人缺乏信任，覺得由別人去做的成果不一定比自己做的順心。但是——想要像一個之前完全沒有在follow的人說明事情的來龍去脈太麻煩了，你要向他解釋：因為A、B、C所以影響了D、E、F，我們目前面對的情況是G、H。然後這件事之前由某人進展到I，但是J、K還沒有搞定，所以我們現在需要完成的是L、M、N，你可以試著從O著手看看。我一直覺得，有功夫和他解釋，我自己早就把事情完成五次了。
好了，回到這件事上。交換工作也給了我一個啟發，即如果以後真的有人願意當我的助手（好感動= =），那麼讓他盡早參與到需要他完成的事情中，一直保持知情和清醒。相比“啊我今天參加了冬至晚會的籌備會議，現在我需要你幫我去要節目。節目要求是巴拉巴拉，第一次驗收時間是11.27，總驗收和正式晚會時間分別是xx，這裡是通訊錄，據我所知xx唱歌很好聽，xxx去年有跳舞你可以問她今年要不要再上台，然後你可以聯絡xxxx他們幾個會樂器的再組一個節目”，我更傾向於告訴我的助理“今天中午有個籌備會議在3號會議室，你跟我一起去參加一下吧”。
[工作] 非典型就業─以高教體系為例
◎ 顏瑞瑩（2015秋，財政四）
非典型就業的定義是指有雇主的「專任/全時薪資的正式就業人員」以外的工作者，非專任薪資之工作即為非典型僱用型態。非典型就業人員並無受到勞工法規的保護。(楊通軒，2005)在唯有讀書高的普世價值下，博士學歷應是就業能力的保證，研究所畢業後必然受雇於國內公私立大學，以教學、研究為業，算是個穩定、高薪的工作。然而，近年來高教體系開始出現非典型就業的情況，許多博士生畢業後，無法找到專任教師的職位，只好先找兼任教師或專案教師的職缺賺取鐘點費，成為所謂的「流浪博士」，但由於兼任教師的身分，薪資福利不能與專任教師相較，每月薪資更可能不及大學新鮮人的起薪。
根據教育部人事處公告：公立大專校院兼任教師鐘點費支給標準：日間部分教授925元、副教授795元、助理教授735元及講師670元；夜間部分教授965元、副教授825元、助理教授775元及講師715元，將自103年8月1日起實施。(教育部人事處，2014)假若以專任助理教授每月6萬元薪資計算，日間部講師每月工作89.5小時，相當於每周工作22小時，以每門課三小時計算，必須上滿七到八門課，若是以每門課兩小時計算，更是要上滿十一門課，才可能賺取和專任助理教授相同的薪資。(許舒銘、李佩蓮，2015)
有別於兼任教師的情況，專任教師一個學期大約開設三到五門課、定期發表學術著作、參與政府部門會議等，即可賺取五到十萬不等的薪資加上公職人員的法定福利。對兼任教師而言，只是想賺取與專任助理教授相同的薪資何其困難，又怎可能以兼任身分在一個學校開滿八堂課，因此只好冒著可能連薪資都不及交通費的風險，在全臺各校各系找尋兼任開課的機會。
造成此現象主要歸因於臺灣高教體系的教育制度及財政體質：
臺灣於民國85年實行高教鬆綁，廣設大學及研究所，讓學生都有機會接受高等教育。(姜得勝，2014)然而，臺灣傳統讀書高的價值觀，使多數學生流向高教體系，並追求研究所學歷，加上因教改失誤而形成過度林立私立大學的現象，導致造成「碩博士生滿街跑」的情形。然而，當博士生供給大過需求時，將產生上述非典型就業的情況，欲從事教職的博士生無法進入逐漸飽和的高教體系，只好轉而投入兼職教師，以鐘點費計算薪資，寒暑假不支薪，且無法享有公職人員福利。過去曾與某系教授(匿名)談論高教體系的現況，教授表示，目前許多學校大多聘請具有英美博士背景的師資，臺灣博士畢業生很難找到國立大學專任教師的工作，大多都要從私立大學或是從兼任教師做起，累積年資才有機會進入國立大學，但臺灣博士畢業生的能力不一定比留英留美的博士生差，就只是因為學校不同，待遇跟著大不同。
學校的財政體質也影響著非典型就業是否存在高教體系，今年共有23所大專院校向教育部申請調漲大學部學雜費，引來許多學生不滿，全國家長團結聯盟理事長吳福濱堅決反對調漲大學學費，批評政府不能因高教過度擴張的錯誤政策，導致學校經營困難，向學生伸手要錢。(胡清暉，2015)
根據cheers雜誌統計，美國公立大學一學年學費平均在臺幣37至57萬元之間，私立大學則是在臺幣60至100萬元間，英國一學年平均約臺幣42至48萬元間(因科系而異)，加拿大一學年平均約臺幣7.7至37.4萬元間，澳洲一學年平均為38至50萬元(吳凱琳，2011)。反觀臺灣國立大學一學年學費約在5萬元左右，私立大學一學年約為10萬元不等，與各國學費相比，臺灣學費相對便宜許多，但因教育部補助各大專院校的經費有限，學校為籌經費，除調漲學生的學費外，只好在各項支出省吃儉用，專任教師聘僱成為無妄之災。站在學校的立場，聘任一個專任助理教授要付出每月6萬元薪資，加上勞退提撥等等的支出，但聘任一個講師或是兼任教師只要以鐘點費計算，而且不用給予公職人員的福利，在不論及教育品質下，聘任兼任教師是一項划算的投資，讓各系擁有授課師資，也可以節省經費，因此使學校更願意聘雇短期兼任教師，而非專任助理教授，導致博士畢業生更找不到專任助理教授的職缺，而是到各學校擔任兼任教師。
其他因素如少子化，讓學校減少聘任新進教師的需求，都可能減少博士畢業生從事教職的機會。過去二、三十年前，高教體系尚未鬆綁，鮮少人有大學或研究所學歷，加上學校財政體質不如現今不穩定，也沒有少子化的問題，碩博士學歷幾乎都是專任助理教授的就業保證，在業界也是人人搶著要的人才，如今教改促使高教體系出現非典型就業的問題，將使大學教育品質不齊或是國內研究所招不到博士生的窘境。當系所師資多為兼任教師時，可能產生兼任教師無法常駐一個學校，給予學生長時間的指導，且因長時間奔波兼課，無法固定產出學術論文，難以精進自身的研究領域，長遠而言，教育品質將無法穩定上升，使得學生不願意進入該系所，學校更難以籌措經費，更想招募鐘點講師，形成惡性循環。另外，當國內博士學歷不再是投入高教教職的保證時，學生將不願意進修博士班，轉而以碩士學歷進入職場，國內博士班將乏人問津，如此將讓學校減少學費收入或是減少各系師資編制等問題。
近年來非典型就業存在高教體系的問題常受學者或是媒體關注，過去國內碩博士學歷是投入高教體系的優勢，近期卻成為尋找專任教師職缺的劣勢，現階段教改錯誤及少子化問題無法立即改善，但學校財政體質是可以藉由開拓財源改善，如增加校內停車費或是出租校內場地等，讓學校有足夠的經費聘請各領域的專任教師，降低師生比，讓每位學生都可以完整地接受到專任教師的指導及協助，提升教育品質，才能讓更多學生願意進入該學校，才有更多財源精進教育品質，減少高教體系非典型就業的情勢。
參考文獻(部分文獻網址過長，將以google縮網址後呈現)
- 楊通軒(2005)，非典型僱用關係之探討-以勞動派遣為例，財團法人國家政策研究基金會國政研究報告，網址：http://goo.gl/G1CXUa，取用日期：2015年10月27日。
- 教育部人事處(2014)，行政院核定調整公立大專校院兼任教師鐘點費支給標準，中華民國教育部網站，網址：http://goo.gl/0yBRL1，取用日期：2015年10月27日。
- 姜得勝(2014)，超越台灣教改亂象的新思維──以「廣設大學」為鏡，月旦法學知識庫，網站：http://lawdata.com.tw/tw/detail.aspx?no=401814，取用日期：2015年10月27日。
- 許舒銘、李佩蓮(2015)，國立大學博士流浪全台5校教書月入僅31K，東森新聞網，網站：http://www.ettoday.net/news/20151019/582496.htm，取用日期：2015年10月27日。
- 胡清暉(2015)，9大學學雜費調漲 500至1300元，中時電子報，網站：https://goo.gl/2DXlgG，取用日期：2015年10月27日。
- 吳凱琳(2011)，各國學費比一比，cheers快樂工作人雜誌，網址：http://goo.gl/ph9M1S，取用日期：2015年10月27日。
[工作] ＜東京打工族＞的美麗與哀愁
◎ 黃奕筑（2015秋，社三）
有穩定的工作才是正確的追求嗎？
找不到正職工作的人都是他們自己的錯？
勞動的價值該由什麼衡量？
飛特族的興起，真的自由嗎？
「飛特族」(Freeter)為日本創造的新詞，由英文的free(自由)與德文的arbeiter(工作者)組成，根據日本厚生勞動省的定義為：「十五歲到三十四歲沒有固定工作，一直從事臨時工作，或靠打工來維持生計的年輕人」(黃菁菁，2004)。「東京打工族」描述的即是這群自由兼職工作者們的生活與想法。
飛特族緣起於日本經濟泡沫化後的經濟蕭條，企業雇人需求降低且轉型，使得許多年輕人無法順利找到終身雇用的工作，因而投身非典型工作行列；或是因為不願投身制式的職場文化，而選擇自由彈性的工作方式(梁玉芳、林昭慧，2003)。根據日本官方統計，約有400萬的飛特族(梁玉芳、林昭慧，2003)，這些人大部分沒有一技之長、亮眼的文憑，或是為了追求自己的理念而選擇或被迫選擇兼職工作。「東京打工族」紀錄了飛特族的生活：他們可能是廚師、快遞、銷售或櫃檯接待員等低技術的約聘人員，晚上可能睡在麥當勞、三溫暖或網咖，他們大多缺乏社會網絡，成為社會上的邊緣人；記錄了飛特族的哀愁：派遣員工所不具備的尊重與受到的排擠、隨時都會被取代的不安全感、無法排解而導致的自殺問題等；也紀錄了飛特族的團結：飛特族協會的抗議、發聲活動、組織提供的歸屬感、以及許多致力於推動飛特族權益的運動者等等。
也許有人認為飛特族只是一種個人選擇逃避社會現實的路徑，然而其所造成的後續問題包括了社會生產力的下降、間接影響降低生育率、以及老了之後的社會保險支出等(梁玉芳、林昭慧，2003)，影響程度都是整個社會的層次。因此，這樣的現象不能不被重視。「飛特族」也許代表的正是一種轉型、一種未來新的可能工作方式，然而絕對不應該是被企業單方面剝削、被社會排擠遺忘的受害者。
這群社會上的邊緣人或許因為自己的價值選擇、或許因為制度的僵化被淘汰而成為了飛特族，然而他們所追求的也許僅僅只是最基本的溫飽、尊重與身分的認同。看看＜東京打工族＞，看看所謂飛特族的自由下無奈的真實。
參考資料
梁玉芳與林昭慧，2003。「Freeters 飛特族 我打工故我在」。6月22日，聯合報
http://intermargins.net/intermargins/YouthLibFront/news/nw23.htm
黃菁菁，2004。「三成日本企業徵才 對飛特族興趣缺缺」。7月4日，大紀元
http://www.epochtimes.com/b5/4/7/4/n586609.htm
曾敏傑．賴柑羽，2014，「臺灣「飛特族」青年就業變遷之研究」，社區發展季刊 146：1、99-100
[工作] 一個中小企業雇員的心聲
◎林怡慧(2015秋，社二)
受訪者是我的阿姨，她在一家只有25名員工的電子代理商工作，職務是以稅務會計為主軸，偶爾跑跑銀行、開ＬＣ（信用狀）和負責勞健保。
阿姨說，一般在高雄會計的薪水有三萬算是行情好的（中小企業），只要有經驗又有兩三年年資，就能有這樣的收入。阿姨自己本身是月薪四萬多，因為老闆很大方。
阿姨的工作場所算是蠻特別的，公司原本創於高雄，但因老闆的一些個人因素轉而移去台北，因此阿姨就自己待在公司在高雄某辦公大樓租的四人房裡工作，身邊完全沒有其他同事，所以工作算是責任制，公司不會要求加班，但阿姨會自行加班。工作的內容主要是透過書信和郵件聯繫總公司。因為沒有其他同事，所以上班時自由度很大，也不會有下班後的交際。
阿姨之所以可以在公司搬遷後仍待在高雄是因為台北公司裡會處理稅務的人不多，因此她獨具優勢，在公司的位置才能屹立不搖。
另外就我這個旁觀者來看，總覺得她的工作挺愉快的，並沒有像其他上班族一樣一直抱怨職場的不順。原來，阿姨覺得像她這樣有家庭又上了年紀的人只想追求生活的穩定，引此當「利」夠又受老闆的信任，再加上阿姨自己的態度比較正面積極，工作就會顯得比較快樂，但有時固定的工作、同樣的內容做久了，難免感到無聊。
阿姨的原老闆在前年過世，現在公司的決策多半由公司的小股東掌控，不太穩定。阿姨在前老闆剛當上老闆時就已經跟著她（是女性）了，並且很喜歡她，因為老闆的觀念會不斷更新，認為錢就是要和員工跟股東分，是一種認為水要流動才會源源不絕的概念，因此當公司賺進一筆錢時，會分給員工1/3，很捨得，所以員工也很願意替她工作。不僅如此，老闆還會給員工很高的自由度，如之前老闆得知阿姨快結婚時還讓她在跑銀行的路上採買用品，又如，老闆會在員工生日的時候送禮，讓她覺得很窩心。這些都不是會在大企業裡出現的情形。
在阿姨的記憶裡，在這間公司的經驗是甘多於苦，最難過的事是老闆過世，因為老闆同為女性比較有話聊，變成既是上下屬也是好姊妹的關係。前老闆也對各職務相當公平，這點讓阿姨很滿意，因為之前的公司只重業務不重會計，給他們的待遇較差。
後記：
會想分享阿姨的經驗是因為我第一份作業訪問阿姨時，她不斷強調現在這間公司待遇很好、她很滿意，因此勾起我的好奇心，想和大家分享一下在台灣也是有好老闆，也是有職員上班很愉快。
[工作] 香港印刷業的「起」與「落」
◎ 馬莉婷（香港交換生社四，2015秋）
印刷業，在香港一度被稱為「香港三大支柱行業」之一。但隨著科技不斷進步及全球化的衝擊下，現在的香港印刷業也受其影響，產生了結構性變化。電子化及產業外移，令印刷業在香港逐漸出現萎縮的情況，工廠及勞工急速減少。香港的印刷行業，一共可分為四大階段。
香港印刷業的開端早於五十年代(階段一)。由於在中國內戰時期(1946年)，大批內地的印刷技術人員為逃避戰亂而紛紛湧入香港，同時為香港印刷業注入了不少人才及引入了非常優秀的印刷技術。此時期的香港印刷業是以服務本士所需、印刷書籍為主；石版印刷、活版印刷最為出色。印刷企業已創立了五百多家，超過七成是中型企業，從業員工數十人及機器十多台。因本地市場對印刷的需求不繼增加，印刷同業逐漸從外國輸入自動印刷器材及引入其他新技術；平版印刷及彩色印刷在此時期的中期至末期開始蓬勃發展起來，在速度及質量的優勢下，逐漸取代舊有的石版、活版印刷。
到了六、七十年代，也即是香港印刷業進入第二階段，稱為成長期。由於香港擁有優良的海運港口及自由貿易環境，香港許多加工業，例如：玩具、手錶、服裝、電子、塑膠製品等也相應蓬勃發展起來。加上與香港有緊密及良好關係的大陸的轉口貿易產品需要大量包裝印刷品，因此令香港印刷業不只集中於書籍印刷，包裝印刷業也在此時期急速發展起來。同時，由於香港的印刷業擁有優良的印刷技術及專業人才，加上成本低廉，吸引了不少外商紛紛來港投資、設廠。日本知名印刷龍頭—凸版印刷及大日本印刷也相繼來港設廠，為香港印刷業引入更多更新、更先進的機器及技術，將香港印刷業帶往國際市場。以書籍印刷為基礎、開端，吸引了不少國際大出版商，如：朗文、牛津以及《讀者文摘》等多本國際雜誌，樂意在港印書出版，甚至將地區總部設在香港。在這二十年間，是香港印刷業的飛躍期，發展成為國際出版印刷中心之一。六十年代的香港，一共有600多家印刷廠；到了七十年代，已經增加到1,500多家，員工也增加到將近20,000名。香港印刷業已由當初的「服務本土需要」，推展到出口國際發展。
八十年代到九十年代中後期為香港印刷業的第三階段，稱為穩步發展期，也同時為產業外移的開端。在此時期的香港印刷業憑著成本價格及優越的印刷技術已成為國際印刷品供應中心，只輸給日本，屈居第二。此時期印刷業的平均經濟增長速度為百分之二十，高於同期16%的GDP增長速度。印刷生產為香港帶來港幣67.52億，增值額為港幣 27.53億，位居香港各主要製造業的增值額第一位 (從1977年的4.2%增長到1994年的11.5%)。但自中國改革開放後，有不少香港的印刷廠家逐漸在內地設廠。加上在九十年代，香港的工業環境發生重大變化、改變，本地租金高昂、勞工不足、工資大增，這些因素都對香港的印刷業帶來極大的衝擊及影響，削弱了其市場競爭力及廠商訂立長期投資方案的信心。所以在80至90年代這二十年間，各廠商也紛紛將生產線遷往廣東珠三角。
最後一個階段為新千年，千禧年到現在。在此科技發達的年代，印刷業也要趕上潮流，結合數碼技術及網絡行業，但這些技術已不在香港發展，已遷移北上了。在2002年，雖然香港印刷企業數為4846家，從業人員為41095人，但在這些企業數中有九成已將生產部門遷移珠江三角洲地區。也在2003年，香港印刷企業數和從業人員數急劇下降，加上最初在香港設廠的大日本印刷（香港）公司也宣布停業。現在香港的印刷廠或印刷工作只剩下報社及少數外資印刷廠。(香港印刷業商會, 2009；陳暉, 2005)
但實際上，香港的報紙傳媒(報媒）即泛指收費報紙，也受到電子化及免費報紙的衝擊。在這資訊科技發達的年代，只要利用網絡就可以即時接收到全世界的消息，收費報紙/報社為爭扎求存，推出免費報紙，吸引廣告商及大眾。但效果未達預期理想，因公信力不足及環保問題，免費報紙也不能為報社開闢一條新出路。例如：爽報在2011年推出免費報紙，但只維持了兩年，在2013年10月就宣布停刊。一些歷史悠久收費報章，如：《新報》、《成報》也在今年相繼宣布停刊，其餘一些有名的報社，如《星島集團》、《南華早報集團》也面臨結業及裁員。某些大報社相繼發展網上新聞，例如《蘋果日報》就在今年2015年將要全面放棄印刷媒體 (報紙），集中拓展數碼媒體、《動新聞》，以迎合普羅大眾的需求及配合科技發展的變遷。(沈孟學, 2015)
綜合以上，踏進千禧年代，在科技發展迅速及全球化的衝擊下，電子化及產業/工廠外移，令香港的印刷業也逐漸息微、萎縮，印刷工作在香港也相繼消失。
參考資料
沈孟學. (2015年7月1日). 真的要跟報紙說再見？據聞《蘋果日報》今年將全面放棄印刷媒體. 擷取自 科技報橘: http://buzzorange.com/techorange/2015/07/01/apple-daily-all-online/
香港印刷業商會. (2009年8月). 香港印刷業輝煌六十年. 香港印刷第43期, 頁 20-25.
陳暉. (2005年12月8日). 香港地區印刷產業發展現狀. 擷取自 上海圖書館上海科學技術情報研究所: http://www.libnet.sh.cn:82/gate/big5/www.istis.sh.cn/list/list.aspx?id=2478
[工作] 讓員工自由──簡介國外知名企業如何管理內部人才
◎ 林駿杰（社四，2015秋）
「公司開會怎麼總是那麼無聊？」
「提早做完工作內容，為甚麼就不能提前下班啊？」
你在辦公室常常會有這種抱怨嗎？這一期雜誌特別製作了「當今流行人事管理原則」的單元，一舉介紹3M公司的15%原則、IBM的結果導向工作制……等等當紅管理原則，讓你快速了解大公司的經營之道，看看他們如何使用簡單的方法就能讓公司行政效率大增。
3M是全球赫赫有名的知名企業，其中的15%原則即是指讓研發部的員工可以自由運用15%的工作時間，去做自己有興趣的相關研發實驗。沒想到這樣簡單卻新穎的工作安排，能夠成功激發出研發部員工的創造力，幫助3M公司研發出許多讓人眼睛一亮的商品。其中最著名的研發商品便是3M便利貼，發明者Spencer Silver就是使用公司給予他15%的自由時間中才選擇出了他認為最適合便利貼黏度的原料(伊娃兒‧撒布，2009)；而3M公司更靠著這樣的發明一飛衝天，在國際間打響企業知名度。
另外除了3M的15%原則，Google的20%原則也廣為人知；Google認為，員工光在辦公室裏面，是不可能想出具有人性的軟體設計的。所以Google公司特別強調其員工在工作途中擁有另外20%的自由時間；員工能恣意去辦公室外面休憩、甚至是去一趟旅行，與現實社會作接觸，等到激盪出新的、且實用的想法以後，再把那些點子帶回公司裡面。
台灣的上班族大概很難想像3M與Google公司裡的自由氛圍。據勞動部2012年統計資料，台灣平均工時數是全球第三高，僅次於新加坡與墨西哥；對此，台灣勞工陣線秘書孫友聯在2013年蘋果日報的訪問中提到，台灣雇主常常會有「工時長等於生產量高」的錯誤迷思，但許多先進國家的生產線上強調的卻都是效率問題。所以大部分的台灣上班族並沒有足夠的休息時間，而是長時間坐在辦公桌前處理行政業務；老闆們也總是認為讓員工休息就是讓公司虧損。但其實適度地讓員工走出壓力沉重的辦公室，或者安排一些空間及時間讓員工們能夠自由地進行他們所想要的活動或企劃，這些都能夠幫助員工們找回他們對工作的熱情及創造力。
最後要介紹給讀者的是IBM的結果導向工作制。網路上常常會有新鮮人抱怨說，自己辦公室內仍存在著在前輩離開公司以前，菜鳥不准先行離開公司的陋習；所以當前輩的工作效率不佳時，新鮮人就得陪著加班。這同樣又是台灣企業雇主常常會有「工時長等於生產量高」的錯誤迷思造成的結果。但IBM公司內部的「結果導向工作制」則強調以工作結果來評量一個人對公司的工作貢獻。
在每年的剛開始時，IBM的員工要自行向其管理者提出一份工作績效報告。員工得寫上他預期的工作內容評估，並且在和管理者雙方達成協議後，管理者便會以那份評估報告來測量這名員工該年的績效高低。而管理者注重的是這名員工的生產「結果」、而非過程，員工花了多少時間，或者他是在哪個空間內完成他的工作事項，這些都不會是管理者最在意的重點。（方弘文、李誠）而這樣的作法，其實也是公司想要讓底下的員工們自行分配工作時間，當員工們可以自由地安排工作節奏、來讓工作效率最大化時，最大獲利者絕對是企業本身。
所以不管是3M的15%原則、Google的20%原則，還是IBM的結果導向工作制，其實都是企業雇主或管理者願意放寬原本對勞動者的勞動控制，讓勞動者自行分配時間、並參與工作目標的規劃。台灣的雇主們可能會對於這樣的「工作自由」感到恐懼，但其實這些不確定感都是建立在勞資雙方的不信任之上：老闆們總是猜測員工喜歡偷懶且沒有遠見；員工們也會認為自己是被逼著延長工作時間，工作效率自然就不用太高，更不想要對公司提出自己的意見和想法。
勞資雙方不信任的關係，以及老闆不肯放鬆他原本對員工的勞動控制權力，最終使台灣成為了平均工時世界第三高的國家，同時員工實際對公司的貢獻卻相當值得檢討。假若你認為你的上班生活過於煩悶、工作時間過長又沒有效率；或者你就是雇主，常常覺得自己的員工在工作上沒有甚麼創造力，不妨就大膽參考上述3M、Google及IBM等公司的管理原則、一同改變公司內的工作氣氛吧！
參考資料:
伊娃兒‧撒布，2009，經濟日報：《鼓勵創意 3M激發員工》
2013，蘋果日報：《台勞很操 工時全球第3高》
方弘文、李誠：《員工績效調薪評估量表之建立-以Ｃ個案公司為例》
[工作] 消失的工作─以電影「高年級實習生」探討電話簿印刷廠
◎ 顏瑞瑩（財政四，2015秋）
近期上映電影「高年級實習生(The Intern)」裡飾演年長實習生的勞勃狄尼洛(Robert De Niro)，在劇中是個曾在電話簿印刷廠工作四十年的退休老人，而電話簿印刷廠至今已逐漸沒落，學生將以電話簿印刷廠為例，討論該產業面對的困難及轉型方式。
過去家家戶戶必定備有一本電信局(民營化後稱作中華電信)印製的電話簿，內記載政府單位、各區域店家的電話及基本資料，在沒有網際網路的時代，當民眾因業務需要查詢電話號碼時，必定拿出這本黃色電話簿，從近五百甚至是一千頁的電話簿中，一頁一頁翻找指定單位的電話，但又因單位眾多，印製字體小，且各行緊密，不足以讓年長者辨識清晰，加上若遇單位號碼更改，傳統電話簿的印刷可能來不及更新，民眾將找不到正確的電話號碼，因此當時黃色電話簿並不實用。當新興網路產業日新月異後，民眾需要查詢各單位電話號碼時，幾乎都會選擇上網查詢，只要在搜尋引擎輸入關鍵字，不僅可快速得知單位號碼，亦有相關連結，提供更多補充資料供使用者瀏覽，操作方式對年長者而言更為方便使用，傳統電話簿的瀏覽問題亦能被解決，而如今最容易看見黃色電話簿的地方則是政府單位以及賣烤地瓜的攤位，政府單位內附有的公共電話旁邊會置有一本傳統電話簿，但使用的人不多，人人備有智慧型手機的時代，翻閱厚重電話簿會顯得麻煩，賣烤地瓜的攤位則是因為傳統電話簿的使用需求少，加上政府單位免費發放，且油墨少，不用擔心紙張油墨會拓印至地瓜表面，當顧客點購烤地瓜時，攤販會撕下幾頁電話簿內頁包裹地瓜，讓紙張具有吸收水蒸氣及包裝功用。
根據上述，電話簿印刷廠面臨的困境是網路時代的衝擊使得傳統電話簿需求大幅下降，當網路平台提供更多更即時的資訊後，紙本資料將顯得厚重不便，民眾的使用習慣亦隨之改變，選擇較為效率的網路搜尋，並結合網路相關連結，找尋其所需資料。電話簿編輯與排版對於印刷廠亦是件差事，在沒有如電腦快速搜尋校稿的功能下，印刷廠必須一頁一頁排版、校稿、更新單位資料及電話，如今電腦科技讓編輯排版更為效率，但卻因傳統電話簿不再為民眾所需，創新科技將無法做出貢獻，使得電話簿印刷廠逐漸沒落。
若電話簿印刷廠嘗試轉型，可選擇將產業加入文創元素，製作創意商品、舉行展覽展示各年代的傳統電話簿及製作工具、改裝印刷廠為復古餐廳等，過去數十年傳統電話簿的功能陪伴多數民眾度過沒有網際網路的時代，雖然現在已不再使用，但仍具文化保存價值，顯現過去傳統純樸的民情。另外，就印刷業務而言，可轉為印刷其他類型的書籍或海報，雖然網路電子書籍有漸漸取代紙本書籍的趨勢，但教科書或動漫偶像海報等仍占據消費市場之重要地位，紙本書籍並沒有立即被取代的風險，若將電話簿印刷廠改為一般印刷廠，將仍可獲得一定利潤。
[工作] Sony (索尼) 的人事管理原則
◎ 馬莉婷（香港交換生社四，2015秋）
Sony是一間日本電子產品公司，也是全球唯一一間同時擁有硬體及內容的跨國企業。Sony涉足的銷售、創造範圍及領域甚廣，橫跨電子、遊戲、音樂、影視、網絡、金融等等，讓它成為全球獨一無二的個人寬頻娛樂公司。其成功之處在於它秉承及堅守著「啟發」及「經驗分享」的科技概念持續創新及研發，而促成這些因素則是知人善任、擁有良好及完善的人事管理方法。(台灣索尼股份有限公司, 2011)
何為「人事管理」
「人事管理」，現在稱為「人力資源管理」。從字面上，解釋為企業或公司中的任何與人力資源/人事方面相關的管理活動，工作內容/功能包括招聘甄選、升遷與派任、培訓與發展、薪資福利、勞資關係、就業保障及勞工安全等等，概括而言則是一個組織對人力資源的獲取/吸引、維護、激(獎) 勵、運用及發展的任何管理的過程和活動。隨著時代的變遷及名稱上的變革，體現出「人事管理」的重要性有所提昇，從過去的「技術性」的管理方式，提昇至「策略性」的人力資源管理。人力資源管理在現今充滿競爭的市場下，成為企業組織在經營、發展中其中一項舉足輕重的任務/策略及成功與否的關鍵。提昇公司的市場競爭力，就有賴發揮員工的「最大工作效率」。(林明潭, 2011)
日本傳統的「人事管理」原則
在日本戰後的職場上，久存著兩項人事管理的「鐵則」，一是「終身僱用制」(しゅうしんこよう)、二是「年功序列」（ねんこうじょれつ）。
終身僱用制，從字面上就得知其意思，即一個人在進入一間公司/企業後，就能獲得終身聘用，一輩子都為同一公司工作、貢獻。在此制度下，公司少有地解僱員工，而員工也不會輕易自願離職。
而「年功序列」則是指工資及升遷機會會隨著員工的年齡及工齡而有所增長及增加。換言之，員工的年齡及年資越大，他/她的工資就會越高，職位也會同時有所提昇。但其最大缺點就是工資及晋升不太著重員工的能力及職能要素，欠缺激勵性及不善於發揮人才潛在力。
日本在八十年代末經歷經濟泡沫爆破後，及加上在這充滿競爭的市場環境下，「終身僱用制」已經名存實亡，企業公司現今已難以保證員工能夠終身受傭；而「年功序列」也是一樣，很多日本大企業/公司現今為求提升其競爭力，激勵員工發揮「最大工作效益」，也紛紛棄用「年功序列」，繼日立公司(HITACHI)之後，Sony也成為其中一份子。(日本通, 2014)
Sony的「5P原則」
Sony的基本管理原則就是「5P原則」，具體來說就是指一個Person(人) 任職於公司的某個Position (職位) 上，他/她的Performance(業績表現）(包含past(過去的）及present(現在的)) 與Potential(發展潛力) ，判定了其是否可能獲得Promotion(升遷) 。這看似是簡單、理所當然的原則，但其作用及具體操作方法則是一門深不可測的「策略」，大大提高了Sony員工的積極性及工作效率。以下兩部分將對此深入調查、探討。(姜昊, 2004)
Sony的「內部招聘」制度
「事業留人」是人事管理的重要原則，員工在事業、職位上得到滿足感，自然願意留下為公司拼博。「內部招聘」制度，這一革新的人事管理制度是由日本Sony總公司的董事長—盛田昭夫與某一員工對話後而產生的想法。盛田昭夫一向都著重培養管理層與員工的勞資關係，所以他有一個良好的習慣，就是無論工作多繁重，他都會抽出時間與員工吃飯、聊天。某天的晚上，他一如既往來到員工餐廳，但他發現有位年輕的職員滿懷心事，一聲不哼地悶頭吃飯。因此他就主動坐到那員工的對面，與他攀談。那位年輕員工訴說著：他覺得進入Sony公司後，才發現與他的預期理想不符。他認為Sony公司是能給予員工廣闊的發展空間，夠善用人才。但現在的他只覺得他不是為Sony公司工作，而是淪為科長的使用工具，被他隨心所地控制，只為他工作。年輕員工抱怨著他所有的行動和建議都需要科長的批准，但只可惜，他的科長不但不支持他的小發明及改進方案，還要嘲笑他。他後悔來到此地方。
盛田昭夫聽後非常驚訝，慨歎一間企業連員工都不能團結、凝聚起來，心向公司，那企業要如何發展。他深知此類問題不只發生在這一位員工身上，因此他採取了「內部招聘」制度、改革現有的人事管理制度，解決員工的苦惱、讓他們更能有發展的空間。
「內部招聘」制度的具體操作方法為每週在公司內出版一次內部小報，刊登各部部門的「求人廣告」，員工可自由及秘密地去應徵，他們的上司無權阻止的。加上Sony公司原則上每隔兩年就讓員工自願調換工作職位一次，給予年輕人更多發展所長、尋找適合職位的機會。此外，此機制更容易讓人力資源部門發現人才「流出」是源於某部門上司的問題，並能即時反映及解決。(趙濤, 2015, p.305-307)
Sony的「職位等級（Job Grade）」制度
日本Sony總公司爭取在2015年（即今年）全面廢除「年功序列」的人事工資制度，取而代之的是引進根據職位的作用及重要性來決定薪資水平的「職位等級（Job Grade）」制度。此新的工資制度將全面排除入職先後、工齡、過去的業績貢獻等因素來決定工資水平，強調「現在發揮的作用」來進行人事工資評核。在升遷方面，也將不再看重員工的年齡及工齡，實行提拔任用年輕人制度，即使是20多歲的員工也可以應徵或升遷擔任課長級的領導、管理職務。此一新方案給予年輕人更多機會、更大發揮的空間，為企業組織帶來更多的活力。(日本經濟新聞社, 2014)
參考資料
日本通. (2014年9月28日). 日立以管理層為對象 將廢除年功序列制. 擷取自 人民網: http://japan.people.com.cn/BIG5/n/2014/0928/c35463-25753017.html
日本經濟新聞社. (2014年7月24日). 索尼將改革工資制度 排除「年功序列」. 擷取自 日經中文網: http://zh.cn.nikkei.com/career/humanresource/10300-20140724.html
台灣索尼股份有限公司. (2011). 企業巡禮: 台灣索尼股份有限公司 Sony Taiwan Limited. 擷取自 台灣索尼股份有限公司: https://www.sony.com.tw/corporate/company/index.aspx?cpint=SG_HOME_ART-HP-EN_GL-AMEA-TW-2015-07-REGIONALBANNER-ABOUTSONY
林明潭. (2011). 人力資源管理與企業績效關鍵性之探討. 台灣: 台灣訓練品質評核系統.
姜昊. (2004年6月16日). 索尼：企業培訓讓本土人才國際化. 擷取自 新聞晨報網絡版: http://big5.southcn.com/gate/big5/www.southcn.com/job/careercenter/topcompany/200406160264.htm
趙濤. (2015). 從零到無限大: 赤腳富翁的白手起家鍊金術. 台灣: 達觀.
[工作]富士康連環跳樓案始末
◎ 黃明琦 ( 2013秋)
◎自殺事件概述
2010年富士康工廠共計發生14起自殺事件(11死3傷)， 13起墜樓死亡，1起割腕自殺。事件始於1月， 3、4、5月接連發生，11月又一起。多為20歲上下的年輕人(富士康工人大部分為這個年齡層)。
◎富士康的「管理哲學」、如何管理工人
富士康是全球第三大電子製造廠商，截至2010年在大陸有四家工廠，員工人數達90萬人[1]，在深圳廠約有40萬名員工。富士康工廠的特殊性在於：龐大的員工人數與全封閉的工廠環境。為了追求低成本，富士康採取「泰勒化管理」，要求生產線上的工人們必須像機器一樣不停地工作，在全封閉的工廠環境中，工人們必須「絕對服從」上級指示，一切都是為了將效率最大化[2]。
富士康的制度明訂為：
「普通工人最低工資（不含加班費）是580元人民幣每月，每人每天有10元的餐費，工人都享有免費的住宿和洗衣，進廠後，公司會為所有員工提供每年一次免費的體檢，同時為員工購買了社保和醫療保險。」[3]
福利制度看起來優渥，但實際上，工人們所領取的薪資必須靠加班來達到最低標準，且加班費還會隨著訂單多寡的波動被強制減薪。工人表示：「想掙點錢全靠加班了，可這段時間訂單比較少，已經有好些日子沒有加班了…如果沒有訂單，產線工人被強制調休一天，就要從本月的加班費中扣掉60元錢，要是加班費扣光了，就從你的底薪扣。[4]」
SOCGANG 
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